Per donar unes pinzellades de les modificacions a executar esperem que els serveixi aquest resum, ordenat segons els punts de la nova norma:

Fins el 15 de setembre de 2018 conviuran la nova ISO 9001:2015 amb l’antiga 9001:2008.

Durant aquest període caldrà realitzar l’adaptació, per la qual el pla de treball general podria ésser el següent:

• identificació de nous requisits
• pla d’implementació dels nous requisits
• formació i presa de consciència
• actualització del sistema

Finalment, cal certificar la implantació de la versió més recent ja sigui en una auditoria de seguiment o bé de renovació (amb un lleuger increment del temps d’auditoria).

Finalment, cal certificar la implantació de la versió més recent ja sigui en una auditoria de seguiment o bé de renovació (amb un lleuger increment del temps d’auditoria).

Un cop adaptat a aquesta, es recuperarà el cicle de temps natural de 3 anys.

Avui ho portarem a la pràctica mitjançant 7 senzills passos…

1) Cerca les fortaleses i febleses del teu negoci

Per fer aquest pas, es pot completar un tradicional anàlisi DAFO (Debilitats-Amenaces-Fortaleses-Oportunitats) o bé, de forma resumida, un quadre semblant a aquest:

Evidentment, aquesta taula pot adaptar-se a les peculiaritats del negoci o a les seves preferències personals

2) Assimilació de les observacions

Les febleses representen oportunitats de canvi i millora, mentre que les fortaleses han d’ésser alimentades i desenvolupades.

Per tant, és el torn de donar un cop d’ull a tot allò escrit a la taula i “sentir” què ens comunica.

Per fer això, ens podem ajudar de tècniques per “dur al cos” els pensaments (per exemple, el Focusing), o simplement SENTIR-HO (intentar que, per un cop, la intuïció prevalgui respecte la raó).

Després, contestem les següents preguntes:

-Què indica la visió global que sorgeix? A què li fa pensar?

-La imatge resultant s’alinea amb el somni que havia tingut pel seu negoci?

-Quins grans assoliments i qualitats existeixen a l’apartat de fortaleses?

-Quines oportunitats existeixen a l’apartat de febleses?

3) Ensinistrar el futur

Ara que ja s’ha realitzat una fotografia de la situació actual de l’empresa, és hora de descriure a través de paraules l’estat futur de la teva organització en cadascuna de les àrees de la llista del Punt 1.

Es poden escriure dos o tres oracions a cada apartat.

Tot seguit s’exposen uns quants exemples…

4) Prioritzar les oportunitats i aspiracions

Tot seguit, cal ordenar la llista de “visions temàtiques” realitzada en el punt anterior. I cal fer-ho en base a la importància que els vol donar.

Aquí es poden combinar diverses frases de les trobades que siguin duplicades o descriguin coses semblants.

Igualment, cal repetir l’ordenació fins que senti que és acurada.

Un cop finalitzat, cal agafar les 3-5 primeres frases i construir a partir d’elles un paràgraf cohesionat gramaticalment i sintàctica.

5) Revisar les oracions

Cal procurar que el paràgraf redactat sigui clar, fàcilment comprensible, estigui orientat al futur i usi paraules que reflecteixin els valors, prioritats i somnis corporatius.

Per això ha de respondre favorablement a:

• Pot inspirar el personal i clients?
• Projecta una imatge convincent?
• És realista?
• Està alineada amb els valors de la companyia?

6) Incloure els clients interns en el procés de creació de la visió

Cal obtenir el feedback del personal respecte la visió obtinguda, i si cal fer-hi els canvis oportuns, d’una forma consensuada.

Entenen la visió? Troben sentit basant el seu treball en aquesta?

7) Donar a conèixer la visió

Ja finalitzada, es posarà la frase de la visió allà on pugui ser contemplada per tothom. Principalment les persones més estretament relacionades amb l’empresa (personal, clients, …), però en general amb tots els grups d’interès.

Són els primers passos per aconseguir que la visió prengui vida sota la forma d’objectius assumibles. I estendre una catifa que s’allargui cap a l’horitzó d’un futur tal i com l’havíem somiat.

Basat en l’article “How to create a vision for your business”, de Christopher McMullan

Per tant, què és la visió? Doncs la transcripció de la imatge inspiradora que el negoci aspira assolir. Per dir-ho d’una manera planera, allò que l’empresa vol ser de gran.

És indispensable, doncs, que la conformi una sentència ambiciosa. I tot i que la visió no ha d’explicar com s’aconseguirà arribar allà, sí que cal pensar que s’hauran de realitzar durant la vida de la corporació passos per assolir-la!

Igualment, sabrem que tenim una visió sòlida quan aquesta es mantindrà consistent durant diversos anys, al marge dels canvis d’escenari que es puguin produir. El nostre propòsit ha d’ésser ferm!

Una visió haurà de…

• descriure les aspiracions
• esdevenir una inspiració, tant pel personal com pels possibles clients
• dibuixar un retrat clar en el llenç del futur
• ser realista
• alinear-se amb els valors corporatius

Així, com pot ajudar-me en el dia a dia la visió? Doncs si la tenim ben disposada actuarà com un pilot automàtic d’una aeronau, marcant-me el punt objectiu a assolir. I davant cada desviació o turbulència (segur que n’hi hauran; sempre n’hi ha!), la seva perspectiva ens corregirà la direcció per redreçar-nos.

De la mateixa manera, qualsevol canvi en el sistema de gestió que no estigui fet amb un propòsit que es percebi que va en consonància amb allò que indica la visió, podrà considerar-se una mala inversió. D’aquesta manera, també servirà com a indicador.

A part, en el terreny de la comunicació interna de l’organització, una visió ben explicada motivarà tant els clients interns com externs, realçant les seves accions i inspirant-los, ja que tindran un motiu poderós al darrere pel qual valdrà la pena lluitar.

Alguns exemples de visions de corporacions contrastades són els següents:

Pot resultar un bon exercici consultar els exemples d’altres empreses.

A la segona part d’aquest article, veurem com formular d’una manera completa una bona visió.

Aquest és un comentari recurrent quan es parla d’implantar sistemes de gestió en una Pime o una Micropime.

Tanmateix, principalment en l’àmbit de detecció de les necessitats del client i de satisfacció d’aquestes, un sistema de gestió (principalment de gestió de la Qualitat –ISO 9001, sobretot, o EFQM-, però també pot estar complementat per una ISO 14001 ambiental o una OHSAS de seguretat laboral) pot esdevenir l’immillorable instrument per potenciar tres de les principals fortaleses que una Pime/Micropime atesora:

• Per mida, aquest tipus d’empreses pot oferir una atenció personalitzada, ja que les relacions amb tots els stakeholders és directa. Podem proporcionar a cada client un interlocutor clar que faciliti un diàleg ràpid i efectiu.

En aquest context, un sistema de gestió donarà cohesió a la manera de fer particular de l’empresa (perquè la marca tingui una personalitat pròpia i inconfusible), tot atorgant llibertat al seu personal per relacionar-se amb els clients.

• Pimes i Micropimes reaccionen d’una forma més ràpida a les necessitats del mercat, per així adaptar-se a les tendències del públic objectiu d’una forma més ràpida que una gran empresa.

 Per tant, la captura de les necessitats dels clients i la planificació del disseny dels nous productes o serveis, que queda perfectament parametritzada mitjançant els sistemes de gestió, esdevindrà clau per aquesta veloç adaptació al que el mercat reclama.

• Les empreses de mida continguda són un imant per la innovació, ja que atrauen aquests processos.

En ser pocs els treballadors, les idees que neixen troben poc recorregut fins veure la llum. Així, els procediments de creativitat estan molt afavorits.

I una norma de gestió protocol·litza aquesta gestió del canvi i flexibilitza el mapa de processos de l’organització, fent-lo mal·leable a aquesta continua innovació.

Per tant, l’única diferència entre una bona empresa amb alta capacitat d’inversió i una gran empresa petita solament ha d’ésser que el seu sistema de gestió estigui optimitzat per l’ús que se n’espera i els objectius als quals apunta.

Segons l’últim esborrany, que està sent actualment revisat pel comitè ISO/TC 176 i segurament sofrirà encara més variacions, els principals canvis de la nova versió respecte l’actual serien els següents:

1. Canvi a la nova estructura comuna per a tots els sistemes de gestió ISO: a partir d’ara, tots els comitès que desenvolupin estàndards de sistemes de gestió hauran d’adaptar-se a l’anomenat Annex SL, que harmonitza l’estructura, el text i els termes i definicions.

L’estructura comuna d’aquest nou Annex SL és:

Punt 1-Abast
Punt 2-Referències normatives
Punt 3-Termes i definicions
Punt 4-Entorn de l’organització
Punt 5-Lideratge
Punt 6-Planificació
Punt 7-Suport
Punt 8-Operació
Punt 9-Avaluació de l’acompliment
Punt 10-Millora

Aquesta nova distribució causa, per exemple, que alguns requeriments que romanen en la nova versió canviïn de localització (per exemple, ara Revisió per la direcció o Auditoria interna estaran junts al Punt 9; caldrà anotar les exclusions a l’apartat 4.3; o la política i les responsabilitats de la direcció s’englobaran a “Lideratge”)

2. Enfortiment de l’enfocament a processos: és cert que la ISO 9001:2008 ja contemplava aquest enfocament, però la nova versió incorpora un punt (4.4.2) on s’agrupen els requeriments essencials per mantenir-lo (determinació de processos, interacció entre ells, riscos, indicadors, responsabilitats…)

3. Reforç del concepte de Millora Contínua: es clarifica que no n’hi ha prou amb l’ús d’eines avui emprades amb aquesta necessitat de canvi (accions correctives, auditories, indicadors, mesura de la satisfacció, etc.), sinó que cal avaluar, prioritzar i determinar la millora a implementar. Igualment, es fa esment al concepte d’“innovació”

4. Ampliació de la noció de “Client” a “Parts interessades”: arrecerant-se en un enfocament basat en la Qualitat Total i els models d’excel·lència, ara se’ns parla de “Parts interessades”, que amplia el concepte de “Client” perquè puguem incloure en les interaccions amb aquestes que detalla (avaluació, comunicació, establiment de requisits, controls, etc.) a accionistes, la societat en general, proveïdors, la propietat o tota mena d’stakeholders

5. Modificació de termes per facilitar la generalització a qualsevol tipus d’organització: per exemple, l’anterior “Realització de producte” passa ara a denominar-se “Operacions”, fet que afavorirà sense dubte la seva adopció per part d’empreses de serveis. Igualment, per “Productes” s’obre l’espectre i esdevé “Béns i serveis”

6. L’“Acció preventiva” cedeix el lloc a la “Gestió del risc”: es concep que qualsevol sistema de gestió és ja una eina preventiva en sí, i s’alinea la prevenció solament a un nivell més alt (punt 6.1, d’“Accions per abordar riscos i oportunitats”)

7. Aparició del terme “Informació documentada”: els termes “document” i “registre” es substitueixen per aquesta nova definició, que inclourà ambdues funcionalitats

8. Ampliació del concepte de “conscienciació”: fins ara aquest mot estava molt present en sistemes com ara els de gestió ambiental, però ara es reforça la importància del seu rol en aquest context de qualitat

Per finalitzar, pot resultar útil per fer-nos una idea de què comportarà la nova ISO 9001:2015 anotar els diferents apartats que contempla el darrer esborrany (de juny de 2013):

(clicar sobre la imatge per ampliar-la)

Seguirem atents, doncs, a l’evolució fins a arribar a la versió definitiva.

En els últims temps estem sentint a parlar molt del mot “innovació”, però quasi bé sempre es fa des d’una posició que sembla reservar el terme per a invents revolucionaris o grans corporacions.

Tanmateix, segurament la
forma més accessible d’aquesta noció passa per millorar els processos que tenim a l’interior de la nostra empresa, sigui quina sigui la seva mida.

I per això, la implantació d’un sistema de gestió de la qualitat és la inversió més segura i rendible.